Il problema della continuità aziendale
Il problema della continuità aziendale è minacciato da cause esterne, che la famiglia proprietaria di una PMI, dotata di risorse limitate, può non riuscire a gestire: guerre, carestie, pandemie, problemi di logistica internazionale e carenza delle risorse sono tra queste.
Tuttavia, il fatto che molte aziende italiane siano guidate da titolari in età “avanzata” rende conto di una criticità interna relativa alla continuità che potrebbe essere “serenamente” affrontata e risolta dalla famiglia, magari con l’aiuto di consulenti o investitori esterni.
Esiste un’ampia strumentazione a disposizione di una famiglia per dare seguito alla convivenza tra generazioni ed al successivo passaggio, ma più difficoltoso è affrontare i freni emotivi e psicologici che fermano o rallentano il passaggio generazionale.
Dunque vi è alla radice una questione di carattere emotivo e personale.
La dimensione familiare
In questa sfera comprendo molti aspetti, che vanno dalla “paura” di mollare la presa sull’azienda e sentirsi inadeguati e inutili, aspetto che sembra appartenere alle generazioni più in là con l’età, alla volontà di affermarsi in un contesto nuovo, in cui dare dimostrazione di poter fare di più e anche meglio. Aspetto che dovrebbe appartenere alle nuove generazioni.
La dimensione impresa
In contrapposizione alla dimensione familiare si manifestano le esigenze ed i principi che dovrebbero stare alla base della conduzione di un’impresa, ossia criteri razionali, scientifici ed economici.
Dunque innovazione, efficienza, ottimizzazione, sostenibilità, equilibrio e via discorrendo.
La “grandezza” dell’azienda può ulteriormente influenzare queste due sfere.
Se la PMI familiare è già in parte strutturata, avrà meno difficoltà ad armonizzare le dimensioni emotive con quelle aziendali.
Per esempio, un erede potrà dare prova di sé, ma all’interno di un team di manager/responsabili con adeguate competenze, che lo “costringono” ad essere performante, ma anche a rispettare un piano industriale costruito in ossequio a dei valori aziendali e a degli obiettivi strategici.
In un contesto simile, dar prova di sé significa esprimere la propria ambizione in una cornice di obiettivi e di risultati.
Anche il fondatore potrebbe essere più avvezzo ad avere un ruolo meno operativo e decisionista, perché lui stesso ha contribuito alla creazione della delega e della struttura relazionale.
Diciamo che la capacità di negoziare e trovare un equilibrio tra la sfera emotiva e quella razionale di tutte le persone coinvolte sono i fattori determinanti il successo o meno del passaggio generazionale e prima ancora della convivenza.
La strumentazione e la pianificazione
Il fenomeno va poi pianificato e governato con un’adeguata strumentazione giuridica, economica e finanziaria, in modo da considerare e gestire in modo opportuno le diverse variabili.
In questo modo, la successione può portare:
- una crescita in tutti le direzioni (di valore consegnato ai clienti, economica, finanziaria, ecc.);
- il consolidamento e lo sviluppo di valori e cultura aziendali, coinvolgendo anche il personale;
- la suddivisione e la protezione del patrimonio;
- la soddisfazione di tutti i familiari e di tutti gli stakeholder.
Per questo motivo, il passaggio generazionale è definito come un processo e non un evento isolato, che non si dovrebbe limitare a decisioni prese dal padre e a meri atti notarili.
