Queste righe sono dedicate a chi in azienda occupa ruoli di direzione o di management.
Oramai dovremmo aver capito che la “crisi” è entrata a far parte della normalità.
Non solo, ma dovremmo aver capito che non esiste più un ciclo “ortodosso” di crisi, per cui si entra in una fase negativa o di recessione, si soffre, si reagisce e poi si prospera.
No. Oggi le crisi si rincorrono, si susseguono o addirittura si accavallano: la ripresa corre, sembra tutto alle nostre spalle, e come se la persistenza della pandemia non fosse sufficiente a rendere instabili le nostre previsioni, si manifesta l’aumento dell’inflazione, il rincaro delle materie prime e dell’energia, l’intermittenza della catena di fornitura, si paventano guerre e tensioni politiche internazionali che minacciano quanto di positivo si affaccia all’orizzonte.
Del resto, in azienda è tutto urgente, i ritmi sono concitati ed i rischi sono poco intellegibili.
Tuttavia, questo mondo incerto, volatile, ambiguo e complesso, non ci deve far dimenticare che l’unico modo per affrontarlo è tramite la riflessione e la pianificazione.
Per riflettere serve tempo e per creare tempo serve organizzazione e delega.
Concetti non nuovi, ma scarsamente messi in pratica. In alcuni post su Likedin ho sintetizzato alcune azioni da porre in essere per creare un’organizzazione, la cultura, le procedure ed il continuo allineamento tra persone e processi, a cui vi rimando.
Ma riflettere su cosa?
Personalmente rifletterei sulla formula imprenditoriale, sull’adeguatezza del prodotto, sulla relazione con il cliente, sugli investimenti da realizzare per stare nel mercato e sulle competenze da acquisire o da aggiornare.
Per dirla in breve, rifletterei sull’attualità della strategia aziendale e sui piani a breve e medio/lungo termine.
Mi porrei delle domande e cercherei di immaginare e disegnare degli scenari possibili e probabili.
Da essi, ne ricaverei un piano industriale con i conseguenti effetti in termini economici e finanziari, ma ne farei delle versioni best e worse, tanto per avere ulteriori paradigmi.
Il piano industriale dovrebbe essere poi diffuso lungo tutta l’organizzazione, destrutturato e comunicato alle persone in modo adatto, cosicché i responsabili avrebbero i propri obiettivi da raggiungere e saprebbero assegnare i sotto-obiettivi ai livelli successivi in modo coerente ed allineato (o in presenza di forte commitment, i vari team sarebbero in grado di creare da sé i propri obiettivi e le azioni da svolgere per ottenerli, nonché i KPI da monitorare).
Fatto il piano industriale, diffuso gli obiettivi e le azioni per ottenerli, stabilito i periodi di monitoraggio e di feedback, cosa resta da fare?
Se le funzioni ed i reparti dovrebbero avere i propri target da raggiungere ed i propri KPI da monitorare – coadiuvati possibilmente dal visual management -, perché più vicini alle aree dove si crea il valore, la Direzione dovrebbe monitorare alcune aree del bilancio ed alcuni indici per verificare l’andamento del piano industriale.
Come lo vedremo nel prossimo articolo.
