Il nostro metodo di lavoro in pratica
Il nostro approccio concreto ai tuoi bisogni aziendali?
Te lo mostriamo coi fatti.
Alcune applicazioni del nostro metodo
Questa raccolta serve per spiegarti “nel pratico” come ci approcciamo ai problemi che i nostri servizi possono risolvere, anche con il metodo integrato che abbiamo chiamato M.O.P.P. (del quale abbiamo parlato qui)
Il cambio generazionale di un’azienda familiare
Caso studio con metodo MOPP O.Group integrato
Il problema
La famiglia imprenditoriale aveva la necessità di un cambio generazionale e di un affiancamento nella costruzione di una mentalità rivolta alla strategia e al controllo della gestione.
La soluzione
Il team cross-funzionale ha coinvolto due familiari nella conduzione dell’azienda ed alcuni collaboratori chiave.
Abbiamo affrontato i temi della direzione aziendale: organizzazione del lavoro e processi, di adeguatezza dell’organico, di monitoraggio della marginalità.
- Abbiamo ridato alla famiglia la chiarezza della vision e dei valori aziendali.
- Il personale ha ripreso fiducia nelle proprie capacità, nonostante il periodo negativo.
- Sono stati forniti degli strumenti di analisi oggettivi.
- L’ ordine e fluidità nel processo produttivo sono stati ristabiliti.
- L’azienda ha avviato un valido processo di internazionalizzazione grazie al supporto triennale di 3 anni di Veit Romeo.
I risultati
L’azienda ha redistribuito il proprio posizionamento di mercato
L'azienda ha aperto 10 nuovi mercati, dall’Arabia Saudita alla Mongolia
Il fatturato dell’export è aumentato dal 70 al 90%
L'azienda ha mostrato totale resilienza agli accadimenti di pandemia globale del 2020
Restyling dell’aspetto di un edificio
Caso studio di Consulenza Architetturale ed Edile per Aziende
Il problema
L’ecomostro a cui abbiamo lavorato si affacciava su un contesto urbano di prestigio, con un linguaggio materico che trasmetteva freddezza e distacco.
Il consiglio di amministrazione dell’azienda ha chiesto un progetto che potesse diventare un punto di contatto e comunicazione con la clientela.
La proposta
L’azienda non doveva perdere la sua immagine di solidità: l’edificio si presentava imponente e solido. Era necessario ammorbidirne l’aspetto.
La strategia
Come elemento di accoglienza abbiamo optato per un’area verde, la quale ha donato all’edificio una piacevole visione d’insieme e a tratti lo rendeva addirittura attraente, grazie alla scelta di elementi vegetali ad alto impatto cromatico.
I risultati
È stata progettata una struttura in ferro sulla quale lasciar crescere piante di vite canadese.
La situazione a distanza di tempo
L’installazione della struttura verde ha dato un notevole effetto benefico sul comfort dei dipendenti, che operano in quegli ambienti nelle ore più calde. Grazie alla suggestione cromatica prodotta dalle foglie della vite canadese, la facciata principale oggi offre un piacevole effetto coreografico. Tutto questo è stato ottenuto senza grandi opere e spese di manutenzione.
Guidare l’azienda nella digitalizzazione dei processi amministrativi
Caso studio di management aziendale
Il problema
Siamo stati chiamati a risolvere un bisogno relativo alla digitalizzazione di una parte dei processi amministrativi di un’azienda.
Il cliente era sconfortato e disorientato, poiché aveva sul tavolo offerte molto onerose presentate da varie società di consulenza, ed era quindi spaventato dal rischio di insuccesso e dalla consistenza dell’investimento.
La soluzione
- Analisi e riscontro dell’inadeguatezza delle soluzioni offerte dai fornitori di software.
- Abbiamo rivalutato il progetto partendo dalle reali necessità degli operatori interni all’azienda.
I risultati
Precisione nella richiesta fatta ai potenziali fornitori.
Riduzione di parecchie decine di migliaia di euro rispetto all’investimento inizialmente proposto.
Eliminazione di alcuni software preesistenti e ridondanti.
Re-impiego delle persone coinvolte nel sotto-processo, grazie al risparmio di tempo dovuto alla digitalizzazione in progetti più proficui.
Ottimizzazione del flusso di dati verso altre aree dell’azienda con possibilità di una migliore business intelligence.
Metodo e strategie per un migliore controllo di gestione
Caso studio di Consulenza Direzionale per aziende
Il problema
Il case history che presentiamo è tuttora in corso in quanto fa parte di percorso che sta durando alcuni anni.
Il cliente che ha chiesto il nostro intervento è il General Manager di questa PMI controllata da un gruppo americano. La Controllante è un gruppo mondiale che ha diversificato la propria presenza nei vari paesi, rivolgendo l’attenzione in Italia al nostro cliente che oggi leader in ambito europeo.
L’argomento iniziale per cui siamo stati chiamati era il controllo di gestione.
L’impostazione del nuovo sistema di controllo si è sviluppato utilizzando quanto già disponibile in azienda in tema di sistemi informativi, ma aggiungendo alcuni passaggi in logica di reporting e analisi tra il risultato previsto dal budget ed il consuntivo.
I temi affrontati nel corso della consulenza hanno permesso di identificare:
- la presenza di una inefficienza di tipo commerciale,
- la presenza di inefficienze nel campo logistico laddove la spedizione degli impianti, di parte dei materiali e anche le attività di installazione e collaudo erano svolte in numero e tempo superiore a quanto preventivato,
- inefficienze in ambito acquisti.
La strategia
Abbiamo supportato il cliente in altre attività che ci sono state richieste e che riassumiamo in:
- revisione del modello organizzativo,
- partecipazione alla selezione di figure da inserire in organico,
- affiancamento per il bilancio mensile per i temi dei costi di commessa ed i WIP,
- predisposizione e revisione del budget annuale,
- affiancamento nella valutazione dei KPI per i dipendenti e partecipazione alla stesura di percorsi di crescita e formazione,
- valutazione ed analisi di progetti di sviluppo di altre realtà e competitors,
- impostazione di modalità di scambio di informazioni e comunicazione,
I risultati
Oggi l’azienda utilizza quotidianamente strumenti di controllo di contabilità analitica, per commessa, per marca di prodotto, per WIP (work in progress), il tutto in coerenza con il bilancio che, come da regole della Casa Madre USA, viene fatto mensilmente.
L’utilizzo della metodologia MOPP si è concretizzata in particolare:
Board 55: per la raccolta di dati ed informazioni generali e legata solamente alla parte di controllo di gestione
SWOT analisys: per la valutazione dei punti di forza e di debolezza della organizzazione
Strumenti di process re-engineering
Ciclo di deming
Rendere più efficiente un’azienda sanitaria
Caso studio di Management per RSA
Il case history che presentiamo riguarda una RSA (Residenza Sanitaria Assistenziale) con queste caratteristiche:
- una storia ultrasecolare
- con forma giuridica di Fondazione
- una struttura in edifici parzialmente ristrutturati ma comunque adeguati all’esercizio della attività
Il problema
Le domande che ci sono state rivolte sono state:
- come rendere più efficiente la mia organizzazione?
- come impostare un modello di controllo di gestione adeguato?
La nostra proposta
1. ANALISI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
L’analisi organizzativa è stata condotta sia mediante raccolta di documentazione e con colloqui con le principali figure coinvolte; nello svolgimento del lavoro sono stati utilizzati i seguenti strumenti della metodologia MOPP:
- Board 55: per la raccolta di dati ed informazioni generali
- SWOT analisys: per la valutazione dei punti di forza e di debolezza della organizzazione
- PESTEL: più articolata della SWOT e con l’obiettivo di far emergere soprattutto gli elementi di condizionamento Sociale e Legislativo che un settore come quello della RSA è fortemente disciplinato
Un elemento fondamentale da cui partire è il numero di posti letto, in questo caso 75, perché determina la necessità di una certa dimensione organizzativa.
Fondamentale che il vertice conosca bene le “Regole di gestione del servizio sanitario e socio sanitario” che annualmente vengono emanate dalla Regione in cui opera la struttura.
L’organigramma si è rivelato adeguato nei termini di rispondenza ai parametri di erogazione del servizio e di adeguatezza del mansionario.
Le figure in organico erano:
- Medici (con particolare attenzione ai temi della geriatria e della riabilitazione geriatrica)
- IP: infermieri professionali
- ASA: ausiliario socio assistenziale
- OSS: operatore socio sanitario
- FKT: fisioterapista
- ANIM: animatore
- DIET: dietologo
Il clima aziendale, valutato mediante intervento di psicologo, ha rilevato tuttavia alcune difficoltà:
- un percepito vuoto di responsabilità in capo al coordinatore infermieristico
- un linguaggio comune non uniforme: viene riportato l’esempio di un operatore che fa confusione tra “indicazione” e “prescrizione”
- due componenti che hanno generato difficoltà nella comunicazione interna
2. ANALISI DEI PROCESSI AZIENDALI
I processi aziendali sono legati ai posti letto che vanno così suddivisi:
- numero di posti letto complessivi in regime di accreditamento e contrattualizzati con Regione Lombardia
- numero di posti letto in regime di solvenza, destinati ai ricoveri di sollievo (cioè a carattere temporaneo).
Con tutto quanto esposto nei punti precedenti i processi oggetto di analisi hanno riguardato:
- la costruzione delle matrici di turno
- il processo di gestione con audit in loco ripetuti
Le evidenze dell’ analisi sono state le seguenti:
- modalità delle consegne fatte in modo confuso
- ASA che operano da soli nella movimentazione
- debole la modalità con cui viene effettuata la formazione
- non uniformità di vestizione da parte degli operatori
- uso di profumi e deodoranti personali
- mancato uso del cartellino identificativo
Gli interventi correttivi sono stati:
- miglioramento del lavoro di equipe al cui interno sono stati portati i temi delle consegne e della movimentazione
- formazione del personale
- richiamo delle norme di comportamento e di accesso ai luoghi di lavoro
3. SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE
Il sistema di controllo è stato impostato cercando di renderlo funzionale ed adeguato alle esigenze e agli obiettivi del controllo.
Il sistema è stato dimensionato in due passaggi:
a. identificazione dei KPI sia in termini di “sistema Qualità” sia in termini gestionali
b. report periodico ricevuto dalla Direzione con funzione di “cruscotto” con i seguenti dati:
- percentuale di saturazione mensile e valutazione di allineamento rispetto al budget
- permanenza media degli utenti
- presenze per classe (cl1, cl2, cl5, cl7, cle8, Solventi)
- contributi per classe
- minutaggio ospite settimanale
- minuti (ore) erogate effettive
- assenteismo
Si è ricorsi ad utilizzare gli strumenti gestionali software esistenti senza la necessità di ricorrere a nuovi investimenti.