L’impresa famigliare: un concentrato di abilità, competenze e conoscenza.
Correva l’anno 2020 ed in uno dei webinar tenuti durante la prima fase della pandemia, abbiamo discusso delle grandi risorse umane e tecniche che l’impresa famigliare possiede. Infatti, a differenza delle imprese di grandi dimensioni, nell’impresa famigliare sono concentrate sia le capacità imprenditoriali sia le capacità manageriali.
Non a caso, l’imprenditore e la sua famiglia creano “la business idea”, la mettono a terra, pianificano le risorse, si relazionano con l’ambiente interno ed esterno.
Tra le capacità imprenditoriali ricordiamo:
- la creatività;
- una certa dose di carisma;
- la capacità di comunicare;
- la propensione al rischio;
mentre le capacità manageriali sono più tecniche e professionali e riguardano:
- le materie economiche e giuridiche;
- le conoscenze in ambito sociale;
- la capacità di comando e di organizzazione;
- la capacità di coinvolgimento e comunicazione;
che vanno continuamente aggiornate.
I ruoli chiave
Come dicevamo, nelle imprese famigliari, solitamente piccole o medie imprese, i ruoli assunti dai famigliari non sono così distinti, ma nel medesimo tempo il famigliare è sia socio sia consigliere sia manager, ma anche detentore di altro patrimonio famigliare esterno all’azienda.
Il che complica le cose e rende gli stimoli a compiere certe azioni più complessi da comprendere.
- Cosa spinge un imprenditore, che detiene anche il patrimonio famigliare, ad investire in azienda e mettere a rischio le risorse di tutti i famigliari?
- Cosa convince un socio – manager ad accettare strategie di profitto “a breve termine” quando alcune politiche di sviluppo a medio lungo-periodo sarebbero più adeguate alla società e per i soci non operativi?
- Quale “personalità o quale ruolo” emerge ed ha la meglio, tra le tante riunite nei membri famigliari che rivestono più ruoli?
Dipende. Ogni caso fa a sé ed andrebbe analizzata la relazione causa-effetto (cosa mi spinge a – cosa succede se).
La distinzione tra imprenditore e manager spesso non opera nemmeno quando all’interno dell’impresa vi sono entrambe le figure, poiché è frequente il caso in cui il primo svolge anche azioni da amministratore ed il secondo assume delle iniziative di natura più imprenditoriale.
Gli organi sociali nell’impresa famigliare
Sicuramente, maggiore è la dimensione aziendale più elevata è la “spersonalizzazione”, per cui:
- si attivano organi sociali che operano in modo più formale;
- alcuni di questi organi sono completamente estranei alla famiglia, per cui esercitano funzioni di controllo a vario titolo (collegio sindacale, revisore, organismo di vigilanza nella 231, comitati consultivi, organismi sindacali, ecc.);
- si introducono regole di corporate governance;
- vi è maggiore formalità nei rapporti e nelle relazioni.
In realtà, il nostro suggerimento è di attuare questa distinzione anche quando il capitale non è molto “polverizzato”, cosa che succede spesso nelle imprese famigliari italiane. Non a caso, a differenza di quelle tedesche o francesi, esse sono definite imprese padronali, proprio perché la struttura proprietaria è concentrata nelle mani dell’imprenditore o della famiglia, lo stile di gestione prevede l’accentramento del potere, ed è di tipo paternalistico, mentre al management (se esiste) è affidato un ruolo esecutivo delle decisioni famigliari.
La sfida che attende le PMI famigliari
Attualmente, la vera sfida che attende le PMI famigliari è l’apertura al capitale verso i terzi, l’on-boarding di figure terze con specifiche specializzazioni, in grado di apportare nuove conoscenze e nuovi stimoli. Ed infine, l’assunzione di una maggiore “formalità” e di una organizzazione più rispettosa dei
vari ruoli presenti in azienda, in modo da ottemperare agli interessi di tutti gli stakeholder, a partire dalla comunità, dal tessuto sociale, in cui esse operano.
