“Ora è arrivato il momento di cedere il testimone. Ci siamo dati delle regole. Noi in Fiat parliamo di regole per seguirle, non come tanti oggi che ne parlano per non seguirle. Mi hanno detto: “Ma lei è un caso speciale”. Io ho risposto: “Guai a quell’azienda dove esistono casi speciali”.

Con queste parole, Gianni Agnelli, lasciava la carica di Presidente dell’allora Gruppo Fiat. Era il 1995 ed aveva 74 anni. Non pochi per un ricambio generazionale, ma accettabili se i successori, le regole ed i ruoli erano stati chiariti da tempo.
Dato per assodato che il passaggio generazionale è una necessità del sistema imprenditoriale, poiché è una delle condizioni necessarie per permettere il perpetuarsi della creazione di valore e dell’adeguamento della Governance, l’altra tappa fondamentale è la pianificazione successoria (e quindi la convivenza generazionale).

La pianificazione successoria: uno strumento per la convivenza tra generazioni

Se il ricambio generazionale deve essere pianificato, allora è naturale che il Fondatore ed il Successore trascorrano molto tempo a stretto contatto: a dir la verità, è in questo periodo in cui avviene la trasmissione dell’impresa. È qui che si costruiscono le regole per la “cessione”, si trasmettono i valori e la mission originaria, la cultura dell’impresa, si definiscono i ruoli, si aggiustano i rapporti con gli altri famigliari, si somministra la formazione utile alla Governance, si avvisano gli stakeholder, si prepara finanziariamente la società al passaggio e tanto altro.
La pianificazione ideale è quella che evita il contrasto tra gli eredi, scongiura le insoddisfazioni di questi ultimi (con conseguenti rivendicazioni), e favorisce la nomina (e l’accettazione) del successore più idoneo.

✔️ Pianificare vuol dire prendersi del tempo per ragionare sul destino che chi possiede l’azienda vuol dare ad essa.

✔️ Pianificare vuol dire prendere delle decisioni razionali, consapevoli e progettate nei minimi particolari; perché si ha il tempo necessario per farlo.

✔️ Pianificare significa poter “provare” queste decisioni, metterle in pratica e verificare se reggono.

Secondo i dati ISTAT sul passaggio generazionale, la programmazione della successione è consapevolmente affrontata dopo i 60 anni di età dell’imprenditore e precisamente:
– il 71% tra i 60 e i 70 anni,
– ed il 67% dopo i 70 anni.
Di fatto, quando gli eredi assumono il controllo dell’azienda sono già in età avanzata.
E non è una buona cosa, perché spesso il successore non ha avuto modo di preparare ed esercitare la propria leadership. In conclusione, quando tocca il suo turno, forse è già il momento di pensare a chi gli deve succedere.

“Nel 2017, Elisabetta II, sovrana da 64 anni del Regno Unito, ha dichiarato che lascerà entro il 2021 il potere al figlio Carlo, il quale verrà nominato reggente senza ricevere il titolo di re”.

Quali strumenti ci vengono in aiuto nella pianificazione di un passaggio generazionale?
Evito di soffermarmi sugli strumenti giuridici, poiché l’enorme complessità di problematiche in gioco fa sì che la scelta dello strumento giuridico sia spesso il problema minore.
Voglio invece approfondire gli strumenti che aiutano il fondatore e la famiglia a capire quale sia la strategia migliore da intraprendere, avendo ben chiaro la situazione famigliare e aziendale.

Il genogramma

Uno strumento particolarmente utile all’imprenditore potrebbe essere il genogramma (McGoldrick-Gerson).
Il “genogramma” offre una rapida visione di insieme del complesso familiare e della gerarchia inter-generazionale. Si tratta, in breve, di costruire una mappa della famiglia, comprendendo le generazioni coinvolte, dove vengono indicati alcuni dati utili a valutare il ruolo ed il comportamento di un famigliare alle prese con il PG.
Il genogramma permette di conoscere la storia della famiglia e le principali attitudini e relazioni delle persone, quindi è utile per comprendere alcuni aspetti astratti e intangibili (l’esperienza dei singoli, la cultura familiare, i vincoli affettivi, la complementarietà fonte di legame tra persone). Possono anche essere rappresentati legami non famigliari, ma estremamente influenti, come amici, conviventi, consiglieri di vecchia data, ecc.

L’accordo di famiglia

Un altro strumento a disposizione del fondatore e degli eredi è l’accordo di famiglia, una lettera di intenti, un gentlemen agreement, in cui il fondatore e la famiglia scrivono il loro patto per la successione e le regole con cui disciplinare il rapporto impresa/famiglia/patrimonio.
Non è un lavoro semplice, perché i soggetti coinvolti si devono impegnare a tradurre in uno scritto le proprie aspirazioni e convinzioni in termini di cultura di impresa e di stile di direzione, di mission e di vision aziendale, dunque richiede assertività, pazienza, disponibilità all’ascolto, capacità di comunicazione e di relazione.
In questo modo, tuttavia, man mano la famiglia si allarga e si articola, la deriva generazionale non raffredda i principi ispiratori ed i valori fondanti.
In un certo senso, l’accordo di famiglia serve per mantenere unita quest’ultima intorno all’azienda e proteggere entrambe.
Mi sento di affermare che un patto di famiglia possa essere redatto a prescindere dal PG, proprio per le finalità di rafforzamento dei legami che possiede e per la chiarezza che determina nei ruoli e nelle relazioni.
I famigliari accettano quindi le regole inserite in tali accordi che possono essere di vario genere:
– Requisiti per accedere alla Governance dell’azienda;
– Percorsi di carriera e di formazione;
– L’assetto della Governance e le regole di funzionamento;
– Le regole per la successione;
– Le regole per dirimere eventuali conflitti;
– Le regole per definire l’assetto societario (limitando al dispersione dell’azionariato).
Alcuni impegni presi possono poi assumere la forma di veri e propri atti di legge, come le norme degli statuti, gli accordi privati, i patti parasociali.

La S.W.O.T. analisi

Il fondatore può anche avvalersi dell’analisi S.W.O.T., cioè di una metodologia che viene utilizzata:
– per valutare le risorse correnti e quelle future, in questo caso rappresentate dalle nuove generazioni;
– per valutare le opportunità presenti sul mercato di riferimento;
– per individuare le minacce presenti in esso.
L’analisi consente di evidenziare quali sono gli elementi (e le persone) su cui l’impresa può e deve contare e quali, invece, gli elementi che, al momento, rappresentano un ostacolo per il raggiungimento degli obiettivi e quindi su cui si deve “lavorare” per neutralizzarli.

La delega

Un altro strumento potrebbe essere il ricorso alla delega.
La delega, quando consiste in un trasferimento di responsabilità e quindi attribuisce un potere decisionale, è uno valido mezzo con cui:
– attribuire al successore un campo d’azione dove formare la propria leadership;
– valutare lo stile di direzione del successore;
– valutare sia le soft skill sia le competenze tecniche,

Prendersi del tempo

In conclusione, “prendersi del tempo” per pianificare la successione concede la possibilità di utilizzare una serie di strumenti per testare la via migliore per tutelare l’azienda e la famiglia, preservandola da conflitti e tensioni.

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