Correva l’anno 2020 ed in uno dei webinar tenuti durante la prima fase della pandemia, abbiamo discusso delle grandi risorse umane e tecniche che l’impresa famigliare possiede. Infatti, a differenza delle imprese di grandi dimensioni, nell’impresa famigliare sono concentrate sia le capacità imprenditoriali sia le capacità manageriali.

Non a caso, l’imprenditore e la sua famiglia creano “la business idea”, la mettono a terra, pianificano le risorse, si relazionano con l’ambiente interno ed esterno.

Tra le capacità imprenditoriali ricordiamo:

  • la creatività;
  • una certa dose di carisma;
  • la capacità di comunicare;
  • la propensione al rischio;

mentre le capacità manageriali sono più tecniche e professionali e riguardano:

  • le materie economiche e giuridiche;
  • le conoscenze in ambito sociale;
  • la capacità di comando e di organizzazione;
  • la capacità di coinvolgimento e comunicazione;

che vanno continuamente aggiornate.

I ruoli chiave

Come dicevamo, nelle imprese famigliari, solitamente piccole o medie imprese, i ruoli assunti dai famigliari non sono così distinti, ma nel medesimo tempo il famigliare è sia socio sia consigliere sia manager, ma anche detentore di altro patrimonio famigliare esterno all’azienda.

Il che complica le cose e rende gli stimoli a compiere certe azioni più complessi da comprendere.

  • Cosa spinge un imprenditore, che detiene anche il patrimonio famigliare, ad investire in azienda e mettere a rischio le risorse di tutti i famigliari?
  • Cosa convince un socio – manager ad accettare strategie di profitto “a breve termine” quando alcune politiche di sviluppo a medio lungo-periodo sarebbero più adeguate alla società e per i soci non operativi?
  • Quale “personalità o quale ruolo” emerge ed ha la meglio, tra le tante riunite nei membri famigliari che rivestono più ruoli?

Dipende. Ogni caso fa a sé ed andrebbe analizzata la relazione causa-effetto (cosa mi spinge a – cosa succede se).
La distinzione tra imprenditore e manager spesso non opera nemmeno quando all’interno dell’impresa vi sono entrambe le figure, poiché è frequente il caso in cui il primo svolge anche azioni da amministratore ed il secondo assume delle iniziative di natura più imprenditoriale.

Gli organi sociali nell’impresa famigliare

Sicuramente, maggiore è la dimensione aziendale più elevata è la “spersonalizzazione”, per cui:

  • si attivano organi sociali che operano in modo più formale;
  • alcuni di questi organi sono completamente estranei alla famiglia, per cui esercitano funzioni di controllo a vario titolo (collegio sindacale, revisore, organismo di vigilanza nella 231, comitati consultivi, organismi sindacali, ecc.);
  • si introducono regole di corporate governance;
  • vi è maggiore formalità nei rapporti e nelle relazioni.

In realtà, il nostro suggerimento è di attuare questa distinzione anche quando il capitale non è molto “polverizzato”, cosa che succede spesso nelle imprese famigliari italiane. Non a caso, a differenza di quelle tedesche o francesi, esse sono definite imprese padronali, proprio perché la struttura proprietaria è concentrata nelle mani dell’imprenditore o della famiglia, lo stile di gestione prevede l’accentramento del potere, ed è di tipo paternalistico, mentre al management (se esiste) è affidato un ruolo esecutivo delle decisioni famigliari.

La sfida che attende le PMI famigliari

Attualmente, la vera sfida che attende le PMI famigliari è l’apertura al capitale verso i terzi, l’on-boarding di figure terze con specifiche specializzazioni, in grado di apportare nuove conoscenze e nuovi stimoli. Ed infine, l’assunzione di una maggiore “formalità” e di una organizzazione più rispettosa dei
vari ruoli presenti in azienda, in modo da ottemperare agli interessi di tutti gli stakeholder, a partire dalla comunità, dal tessuto sociale, in cui esse operano.

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